不甘于只做奢侈品零售平台的 Farfetch，希望成为奢侈品行业的“颠覆者”。可是作为一家企业，它心中充满关于未来零售生态的宏图，背上却背着年年亏损的业绩。在奢侈品电商逐渐归队之日，趁着投资者还没对 Farfetch 完全放弃希望时，它还能做些什么？
在 Farfetch 与 Chanel 于两年前宣布独家长期合作伙伴关系之后，二者联手打造的零售项目“明日商店”终于在 12 月 16 日于 Chanel 巴黎康朋街 19 号新旗舰店中落地。无论是能够展示货品的数码穿衣镜或是商家与客户手中的 APP，都用科技为这一头部奢侈品牌再镀上一层时代的金箔。 “未来”一直是 Farfetch 这家公司的关键词。
Chanel 巴黎康朋街 19 号新旗舰店外景
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就在几天前的 12 月 10 日，Farfetch 创始人兼首席执行官 José Neves 在伦敦公布了旗下企业加速器 Dream Assembly 项目第三批合作名单，同时他还表示：“没有人知道未来是什么模样，所以我们必须自己创造未来。你看看 Facebook、Google 或者 Amazon，他们现在与 10 年前完全不同。我们也会是这样，点子不仅只来源于行业内部，最好的意见通常在行业之外。”2018 年 4 月，在 Farfetch 上市之前，公司推出了这一名为“梦想集中地”的项目，为具有发展潜力的初创企业提供一系列指导、交流和获得早期融资的机会。如今这一项目已公布三轮名单，第四轮申请将在 12 月 17 日开放。无论是与 Chanel 合作的“明日商店”或是企业加速器，都是 Farfetch 未来蓝图的一隅，这家奢侈品电商平台，似乎不想拘泥于曾经的口号“300 家商店，1 个地址”，他们想要的未来还有更多，Neves 想要 Farfetch 成为时尚业的亚马逊或是谷歌，而不是一个更好的 YNAP 或是 Matches Fashion。可惜，投资人眼中的未来却与他眼中的不尽相同。 何时结束持续亏损的“新常态”
你很难不把 Farfetch 看做时尚行业的 Uber，不仅两者的底层逻辑颇为类似，连公司因为久久难以收支平衡而导致股价在上市后大幅下挫的命运也如此相同。
移动互联网经济的崛起让互联网使用更加碎片化也更具即时性，如何能够通过平台准确分发资源，构建资源与用户之间的桥梁是当下这 5 年数字经济的主题。Uber 通过挖掘用车这一痛点，从“共享经济”的概念入手，盘活城市中的汽车资源。而 Farfetch 则从“买手店”这一传统的时尚零售模式出发，集结起全世界的买手店，仅通过收取双位数百分比的佣金与门店合作，不仅解决了曾经奢侈品电商繁重的库存成本，同时又保证了平台货品的规模和时效性。两家公司凭借亮眼的商业模式在上市之前成为资本市场的明星，凭借着平台效应迅速扩展规模，而在 IPO 之后，当数字被摆在台面之上，泡沫开始一点点的破碎，公司的盈利能力也开始遭到质疑。Farfetch 首席执行官兼创始人 José Neves
2018 年 9 月 24 日，Farfetch 登陆纽交所，20 美元的发行价当日便大涨 42.25%，而一年多过去后，股价腰斩，如今仅为 9.65 美元。同年 5 月 Uber 上市，45 美元的发行价，如今也不到 30 美元。股价持续下跌无疑意味着市场对 Farfetch 和 Uber 信心不足，这背后也映射了两家企业仍未能止血的窘境。11 月 15 日，Farfetch 发布 2019 财年第三季度财报，期内同比营收增 89.9% 至 2.555 亿美元，高于分析师平均预估的 2.44 亿美元，数字平台 GMV 从去年的 3.059 亿美元，上涨至 4.203 亿美元，按固定汇率计算，同比增长 40%。而亏损也从去年同期的 7720 万美元，扩大至 8550 万美元，尽管相较于第二季度期内的 8960 万美元有所减少，但纵观本年度三个季度的亏损总值，已远超 18 年与 17 年两年亏损的总和。为了回应投资人的疑虑，Farfetch 首席财务官 Elliot Jordan 表示，2021 年公司或许会达到收支平衡。无独有偶，Uber 首席执行官 Dara Khosrowshahi 在 11 月 5 日发布 Uber 第三季度财报当日表示 Uber 也将在 2021 年盈利。在持续亏损已然变成 Farfetch 的“新常态”时，华尔街为这家公司敲响了警钟，在投资人面前，Farfetch 已经全然笼罩在 Uber 和整个市场的阴影之下，而他曾经引以为傲的革新模式也开始遭到质疑。前亚马逊首席执行官也是现任咨询公司 Publicis Sapient 全球商业战略负责人 Jon Reily 表示Farfetch“最不想的事就是被比作 Uber”，这家公司最大的问题便是“无论是实体零售还是线上零售在该市场都有无数的竞争者。尽管该公司不持有库存可以让他们规避部分风险，但它们和品牌的合作有点过于心血来潮，而品牌也并不需要凭借它们来获得成功，品牌具有自己的渠道。” 奢侈品电商即将洗牌
近一年 Farfetch 的动作似乎与 Reily 对于其与品牌关系的质疑相照应。在通过数字服务与多家品牌搭建合作网络的同时，这家奢侈品电商平台也逐渐将电商业务的货源从分散的门店转向品牌方。今年 8 月，Farfetch 宣布斥资 6.75 亿美元全资收购 Off-White ™ 的母公司意大利奢侈品公司 New Guards Group，Farfetch 表示将通过现有的技术、渠道和数据为品牌提供平台，同时这一收购也帮助 Farfetch 取得了 New Guards 旗下众多风头正劲的潮牌的特许经营权。但该新闻传出后，Farfetch 股价当日狂跌 40%，对于投资人而言，这是 Farfetch 又一笔巨额的支出。尽管在 11 月发布的财报中，New Guards 为 Farfetch 创造了 6300 万美元的收入，但这一“亮点”也同时引发了人们对 Farfetch 在食髓知味之后是否会继续通过巨额收购增加收入的顾虑。Farfetch 于今年 8 月斥资 6.75 亿美元收购 Off-White 母公司 New Guards Group
Farfetch 这次“平台收购平台”的动作是其拓展品牌直营的一部分，近年通过与 Marni，Stella McCartney 等品牌的合作帮助它跳出曾经拘泥于买手店的合作模式，Neves 表示：“我们相信 Farfetch 是唯一可以向品牌提供 DTC 电商经营模式的奢侈品平台， 可以让品牌完全控制商品和定价权以达到相对最高的利润，这是另一种批发分销的模式。” 但投资了大量优秀 DTC 品牌（Allbirds、Everlane等）的风险投资公司 Lerer Hippeau 的投资主管 Andrea Hippeau 却对 Farfetch 提出的 DTC 模式抱以怀疑态度：“如果私有和公共市场厌倦了 DTC 模式，公司就需要控制自己的命运，而这只有一种方法，就是盈利。当我们投资一家新的 DTC 初创企业时，我们并不希望它从第一天就开始盈利，但我们绝对希望看到它实现这一目标的路径。” Bernstein 的分析师 Luca Solca 也表示：“Farfetch 不是奢侈品行业的 Uber，大多数有价值的奢侈品品牌已经拥有了他们自己的豪华轿车。”如今，当奢侈品电商逐渐归队，Farfetch 的市场空间也愈加狭窄。 2017 年 6 月，奢侈品巨头 LVMH 从其自有奢侈百货 Le Bon Marché 中“孵化”出的电商平台 24 Sèvres，是大型奢侈品集团整合奢侈品电商业务的先兆。其名称来源于该门店的地址 24 Rue Sèvres，并于今年 5 月更名为 24S。该平台不仅售卖 LVMH 旗下的品牌商品（包括 2017 年才启动电商业务的 Celine），同时还打通了线上线下渠道，进一步提升购物体验。2018 年初，历峰集团收购奢侈品电商公司 YNAP，而此举也让 YNAP 背靠强大的品牌矩阵，在近两年推出的高级珠宝和腕表打破了此前奢侈品电商的品类天花板。拥有 Gucci，Bottega Veneta 等品牌的开云集团也在 2018 年底宣布将在 2020 年推出完全自运营的电商平台，并计划届时将解除之前与第三方平台的合作关系。
2017 年 6 月，LVMH 推出自有电商平台 24 Sèvres，现已更名为 24S
Farfetch 一面要面临三大巨头的在有限的市场空间中的围追堵截，另一方面也要担心其他奢侈品集团的蠢蠢欲动，这次收购 New Guards 无疑是该企业决定先下手为强，而在未来，更多的品牌将怎样选择，Farfetch 是否能够如愿收割其他的市场份额仍然未知。因此，在 Farfetch 的合作模式转型之际，它有四个问题亟需解决： 1. 面对着奢侈品巨头不断整合旗下品牌电商业务之时，Farfetch 如何维持与这些品牌的合作关系，在失去了头部品牌之后，Farfetch 是否将面临营收的重创？
2. 担负着沉重的盈利压力，Farfetch 未来是否还有财力能够收购“下一个 New Guards”？
3. 选择从买手店转移至品牌直销，Farfetch 如何权衡这两者的合作伙伴关系和同质化的商品？
4. 面对着如Ssense，Mytheresa等强调选货和独家性的精品独立电商的突进，过于臃肿的 Farfetch 如何打造旗下品牌的阵列？
如今人们分析亚马逊的成功，经常会援引管理专家 Jim Colins 在其著作《Good to Great》中提出的“飞轮效应”，而这一效应也可以被套用在当下诸多成功的科技企业发展脉络之上，而在 Neves 的心中，他或许也在等待飞轮转起的那一刻。据 Colins 的说法，从优秀到卓越的转变并不是靠某个奇迹事件一蹴而就的，一定是通过推动沉重的巨轮，不断旋转，最终产生突破。对于亚马逊而言，最初它不过是一个主营图书的电商平台。因为 Bezos 在公司早期不断强调基础建设，对平台概念的重视，让其通过优秀的运营在 2000 年互联网经济崩溃时站稳脚跟。随后的 10 年，亚马逊加码技术投入，并有节制地对部分企业进行早期风险投资，同时全面进行物流渠道建设，在 21 世纪初就实现了 2 日送达，进一步推动整个电商行业的发展。而近几年，无论是亚马逊在云计算、AI 和其他尖端科技领域的投入，让这家曾经电商出身的企业引领全行业的脉搏，并达到了万亿美元的市值。
尽管同样跨界 IT 业与零售业的 Neves 曾在 Yahoo 的采访中表示“亚马逊的 DNA 如今可能不适用于时尚界。他们通过低价与便利吸引消费者，重新反馈给零售商压低价格以创造出飞轮。但这不可能发生在时尚界。”或许对于 Neves，他不可能凭借价格优势打造出亚马逊早期“消费者-平台-供应商”三者之间的 B2C 的良性循环，但在平台发展层面，他却在尝试通过供应科技服务打造出另一“品牌-服务提供商/电商平台-品牌”的 B2B 循环。 2015 年 9 月，Farfetch 宣布旗下 Black & White 的业务，这一业务独立于 Farfetch 电商平台运营，可以帮助品牌设计、制作并日常运营网站，也可以打通客户在线上购买的流程。Black & White 与 Yoox 之前为 Jil Sander、Marni 等品牌搭建电商业务的服务模式类似，更重要的是 Farfetch 还能够打通品牌电商平台和 Farfetch 的数据服务，由线下零售店向线上调用库存数据。2018 年 7 月，Farfetch 收购了基于微信系统的中国数字营销公司 CuriosityChina，进一步提升 Black & White 的业务水平。如今，已有 Manolo Blahnik、Proenza Schouler 等品牌以及英国哈罗德百货选择了 Farfetch 这一业务打造自有的电商平台。 另一方面，Farfetch 于 2015 年 5 月收购英国高端买手店 Browns，探索线下零售渠道，并将其作为其“明日商店”科技零售项目的试点。随着“明日商店”近日于巴黎康朋街 Chanel 旗舰店的落地，以及未来与 Thom Browne 门店的合作可能，也让 Farfetch 在其电商主业之外进行探索。
Farfetch Black & White 业务帮助品牌搭建电商平台
或许，Farfetch 并不拥有 Amazon 在千禧年之前飞轮运转的根基，但它却希望以服务驱动自己从一家奢侈品电商到奢侈品技术服务供应商的转型。但对于这样一家收入仍然依靠其电商平台且尚未盈利的企业而言，是否有能力依靠巨大技术支出和一项又一项的浮华收购推动这一飞轮运转下去，依然前途未卜，并且，在他面前还有更大的危机。 今年 8 月，美国两大律所启动立案调查，位于西雅图的律师事务所 Hagens Berman LLP 在声明中表示，Farfetch 的“首席执行官 José Neves 试图通过强调公司的‘卓越增长’来消除投资者的担忧”，但该公司最新的财报显示“远超过预期的亏损，导致分析师质疑 Farfetch 股票的价值。同时他也引用了 Wells Fargo 高级分析师 Ike Boruchow 的报告：Farfetch 自上市以来，情况发生了明显的变化，Farfetch 的股价正在进入“惩罚箱”。Hagens 的合伙人 Reed Katherein 表示，他们关注投资者的损失，以及 Farfetch 是否误导了投资者对公司增长和盈利前景的判断。 留给 Farfetch 的时间不多了，一边是企业内正待突围的飞轮，另一边则是资本市场传来的警钟，究竟哪一边会先踏上 Farfetch 的门槛？ END
》撰文 魏宁均
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